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只有在平台上经营的合作伙伴良性成长，平台才能生存和壮大；只有让合作伙伴赚大头、自己赚小头，才能做成律师伙伴的平台。如果没有这个理念，便不可能做成平台。简而言之，做平台需要的是“以德服人”，而非谁投资谁老大谁业务多就把控一切。

在过去近四年的时间内，我直接筹建、管理与运营一家拥有250名合伙人加提成律师的大型律所，因为这一经历，我深切地感受到提成制模式下固有的模式弊病。筹划第二次开办律所时，我曾设想尝试用公司制的方式改造律所运营生态。虽然行业内对于什么是律所公司制，大家见仁见智，但律师行业精英对于公司制概念推崇备至，我也一度认为公司制是律所生态进化的更理想阶段，决心参照实施。

2013年，我在全国行业内考察学习了一圈，发现真正彻底实施公司制的律师事务所在国内凤毛麟角，实施公司制的律师事务所也没有统一的运营模式，且律所公司制的实施与创始人特质、专业特色、历史沿革、律所规模等等各种生产要素，息息相关，有没照搬效仿之处。最重要的是，公司制律师事务所也面临诸如管控与自由、效率与平衡、安稳与晋升等等一系列问题挑战。这促使深入思考，我们为什么要公司制？如果实施公司制的大前提小前提是什么？

笃信公司制的人，会从诺贝尔经济学奖获得者罗纳德.科斯交易成本理论得到印证，认为公司制的存在是为了节约市场交易费用，科斯指出，当市场交易成本高于公司内部的管理成本时，公司便产生了。那么从这个角度看，实行公司制的律师事务所存在价值，考量之一就是公司制是否提升了律所的运营效率、提升了业务收入。但事实是这样吗？在业内，除了金杜、方达等极个别的公司制律师事务所外，没有太多数据支撑，实施了公司制的律所一定就获取了更高的收入或者品牌提升。

当前，合伙加提成制的律师事务所，在中国律师行业大行其道，有无其深刻的运营逻辑？公司制是人为构建起来的吗？这些问题的回答必须要回到人性与哲学的逻辑起点来剖析与讨论。

1、律师是自主性最强的群体。用哈耶克观点讲，律师是个人主义与自由主义的结合体。哈耶克在《个人主义与经济秩序》中指出，个人主义的要义是从个人作为人的角度来尊重人，也就是承认个人的意见和偏好在他自主活动的领域内是至高无上的—个人是目的而不是手段。每个人都应有充分的机会去发挥自己的才能和知识。律师本身作为知识性行业，其产品的特性是服务的过程就是生产产品的过程，没有一个传统行业像律师一样如此依赖于个体的知识、经验、技能甚至个性魅力。也就是说作为知识分子的律师比任何一个行业都具有闭环的自主性，这就部分决定合伙制虽然不是最完美的制度，但是帕累托最优的制度。无论是业务承办还是业务开拓，律师都具有单刀直入却又可以服务好客户的本领。考察世界上知名的TOP10的律师事务所，大部分律所都是采用的合伙制的模式，否则，使用公司制的逻辑就没办法管理所有散落于世界各地的动辄千人的优秀团队。律师就像在大学里的知识分子，从律所的管理来看，无法将知识分子的管理按照公司制模式进行。

2、分配与产权相联，而产权是人的本性，也是所有制的核心，现代的产权制度，要求归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅。在企业组织中，这决定了分配在效率与公平方面的复杂性。收入分配制度是中国经济社会发展中一项带有根本性、基础性的制度安排，在律所同样也是一项最根本的制度，它深刻影响着了律所的人才吸纳、团队协作、管控模式、业务方向。如此反观公司制与合伙制分配的优劣，就比较显而易见。从这个意义上说，合伙制提成制律所，对于第一次分配或成本分摊，有着明确的归属与权责，对于个体利益有着严格的保护。而公司制律所更能保证的是二次分配的公平性，远期目标与近期业绩平衡性，能够有更好的公共积累。

协同的成本外部化是摒弃合伙制最深刻的理由吗？按照公司制的理论，公司化解决成本内部化的问题。是否，合伙制与提成制的协同效率就一定比公司制就低？实际上在互联网信息化时代，律师同行的业务层次与类型丰富，合作交流充分，律师业务的协同，已经将边际协同成本最低化。

3、律师的成长主要基于自主的学习获得成长。哲学上讲，内因是事物变化的源泉和动力，专业人才的培养是公司制最合适的方式吗？翻开优秀律师，他们的成长他们的专业，有多少是能过师傅手把手教出来的。更多的专业人才通过个体的努力成为优秀专业人士。律所与团队的任务，只是推广放大律师的专业与品牌，提升协同的效率。我所在盈科所有十余位律师从加盟时的10几万业务收入做起，三年后时间，已经达到100万至200万的业务收入，而大部分人的专业化是靠自己演进的，而律所只是提供了推广与协同。

基于此，我在认真思考，有没有一种律所管理体制，在互联网的背景下，基于管理与营销的专业化，基于律所信息化协同的提升，基于良好的运营管理体制，可以打破公司制与合伙制提成制的界限。最近有三个互联网思维观念在冲击着我对于律所平台的认识：一个是客户体验为王；第二个是众筹思维，第三个是平台战略。

首先，客户体验为王，客户体验，顾名思义，就是用户使用商品后的最直接的感受。这种感受包括：操作习惯、使用后的心理想法等等。客户体验在互联网产业中得到了极高的重视，当下的竞争就是客户体验的竞争，而提高客户体验的几乎把所有可能的客户问题、困难和需求都想在竞争对手前面，并一一采取措施应对，从而为客户创建了流畅的体验。

其次，众筹思维，“众筹”模式随着美国网站Kickstarter的成功而崛起，在这种模式下，任何人都可以将自己的创业构想发给网站，经网站审核后发布，网友自愿给予资金支持，回报则是相应的产品或服务。众筹网站从成功项目中抽取一定比例的资金作为报酬。如今，众筹创业模式已在全球兴起，并在艺术、科技等不同行业取得作为，为创业者展示梦想、吸引投资的舞台。众筹模式就是一种商业模式，也是一种运营思维，即采用沟通与交易成本最低的形式，让每个资源结点，在同一个平台上实现价值。按照这一精神，我们是否可以将律师事务所的平台，变成一个众筹模式运营的律所呢？运用众筹思维，就是将律师事务所运营的各个资源模块，做好切隔与分工，将资金、专业、管理与市场各个主体，迅速集合到一个平台，并实现律所运营生态的产业链条。

第三、平台战略：这是近年来最常提到的一种互联网商业模式。平台商业模式的精髓，就是打造完善的、具有自我优化潜能的“生态圈”。通过创新的精密流程与运营系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。互联网为平台概念的产生提供了前所未有的契机，并使其以令人难以置信的速度和规模席卷全球。

以上三种思维模式，一直在影响我思考律所的管理与运营。我主张借鉴互联网思维管理律师事务所，也将其精髓运用于目前的瀛和律师机构的实践，其核心要点如下：

1、管理好律师事务所，就是要管理好客户的体验，包括平台下律师的体验（如果把律师也看做客户的话）。而一个平台要想同时提高客户与律师的体验，必须从客户与律师的痛点、需求点、焦虑点入手。我与同行曾经认真调查过客户在接受律师服务时的痛点，排在前三位的是：找律师不快不准、服务过程不透明、收费不规范不透明，这就要求从律所管理的角度来说，须要解决客户选择律师的盲点、优化客户服务流程与实现信息化共享的问题。而在调查律师们在执业中的痛点时，排在前三位是：案源、协同、分配，这就要求律所在律师的执业，提供业务最低保障、实现业务协同、保障公平分配方面，建立完善的管理体制，解决律师的痛点、需求点与焦虑点。

2、让专业的回归专业，让律师做回律师。产品创造者的价值，在于为客户创造福祉，单位时间创造更大价值，而非浪费在自己并不擅长的管理，以及力不能逮的系统化营销上。在当前律师服务市场上，律师承担了太多的非专业之外工作负担，业务开拓、迎来送往与客户维系。而当前的律师服务市场，不稀缺的是律师的活动能力市场能力，而是缺少能“令客户尖叫”的法律服务产品。北京的天同律师事务所，推出案件承办的“讼诉可视化”，且就一款最高院再审业务，举十年修炼内功，成为诉讼领域的行业翘楚。互联网精神的核心七个字是：专注、极致、口牌、快（小米雷军语），把专业做到极致才是传播与拓展的核心，因此，律所平台必须创造让律师把客户服务做到极致的创业环境。比如，最近我们从福建一知名律所引进只做被险人财险服务的律师，因为他精准的专业服务具有商业独特性可复制性，律所欲将其专业之外的品牌推广与拓展，承担下来放在电商推广中心予以推广，帮助将其从繁重的业务推广中解脱出来。

3、律所要打造平台式创业的体制，让管理、品牌、投资、专业各个资源结点，在一个平台上都能发挥其最大效用。比如，律师为何不能像演员或体育明星一样通过专业的经纪来推广？李娜的取得大满贯的成功，表明，并非公司制一条路走，值得借鉴，脱离了国家公司制的体育人才供养模式，从“要我打”至“我要打”的转变。以李娜为中心，成立了自己的推广团队与经纪人，这恐怕是她能够在近30岁时达到事业巅峰，并持续至今的主因。其实，律师行业已经到了可以尝试的时点。让沮丧的个体奋斗，变成好玩的团体活动。让平台帮助专业团队放大能量，拓展空间。所谓平台，是为他人搭建，帮助别人实现价值，只有在平台上的合作伙伴良性成长，平台才能生存和壮大。如果没有这个理念，便不可能做成平台。简而言之，做平台需要的是“以德服人”，而非谁投资谁老大谁业务多就把控一切。

当然，按照互联网思维模式管理律所事务所，而不是提成制的翻版，律所平台的运营者需要做到比传统的律所管理更多投入，比如，必须建立利益分享的多元化及个性化职业发展空间；科学的律所管理运营体制；量身定做的品牌推广和创新的律师经纪；还要建立强大的信息化支撑，足以降低协同的成本。律所平台运营的每一点突破与创新，都需要不断与利益相关者形成共识的过程，有一段很长的路要走。